Interdev, Luce Ruault, septembre 2001.

Information opérationnelle et production de connaissances : un enjeu de l'information pour le développement

Le rôle des opérateurs privés et/ou non gouvernementaux au niveau local (Ong, bureaux d'études, organisations de producteurs, …) dans les processus de développement s'est amplifié ces dernières années. Ces acteurs se sont multipliés et ils se professionnalisent progressivement.

• Ils doivent être capables d'aller rechercher de l'information, que ce soit, de façon pragmatique, pour réaliser leurs actions et répondre aux besoins des populations qu'ils appuient, ou, de façon plus globale, pour ne pas se situer en marge des enjeux de développement, des politiques qui s'élaborent et pouvoir y contribuer.
  
  
• Inversement, ils doivent pouvoir faire reconnaître leurs compétences et donc valoriser leurs actions et leur savoir-faire. Ils doivent également se placer en position de faire entendre les enjeux tels qu'ils les analysent sur le terrain et donc développer leur capacité à produire de l'information, à communiquer expériences et acquis.

Pour ne pas refaire ce qui a été expérimenté ailleurs, pour bénéficier de références validées (ou des constats d'échec), qui existent ailleurs, ces acteurs ont besoin d'accéder à et d'échanger une information opérationnelle.

Les besoins des opérateurs de développement

La demande de ces acteurs n'est pas tant formulée en termes de recherche sur tel ou tel sujet qu'en termes de réponse à un problème rencontrée sur le terrain dans le cadre de leur activité quotidienne : " Comment définir un projet au niveau local ? ", " Qui a déjà procédé à cette définition et comment prendre contact ? ", " Quels ont été les résultats et les principales difficultés rencontrées ? ", " Qui peut apporter un appui technique ? ".

On se rapproche du besoin de disposer d'un panel d'informations synthétisées, testées et validées, capable de mettre en perspective les différents paramètres qui entrent en jeu dans la résolution des problèmes dans un contexte donné et permettant aux acteurs d'ouvrir leurs possibilités de choix et de mieux les maîtriser.

Une fois que l'on a affirmé ce postulat de l'information opérationnelle, on en arrive très vite au besoin d'agir pour consolider et appuyer la capacité des opérateurs de développement à concevoir et gérer leur systèmes d'information.

Car l'information opérationnelle existe. Elle réside avant tout dans l'expérience des acteurs eux-mêmes.

Collecter l'information : les acteurs incontournables sont les opérateurs de terrain parce que ce sont eux qui mènent les actions, qui les appuient, qui peuvent les repérer,
Diffuser l'information : les acteurs incontournables restent les opérateurs parce que ce sont eux qui ont un contact direct avec les groupes de base et les populations, développent une fonction d'appui-conseil et mettent en œuvre des projets.

Un enjeu méthodologique

Si ce choix de l'information utile pour l'action peut être aisément partagé, la définition précise des modalités de traitement de celle-ci fait apparaître des visions et des pratiques différentes. Comment rendre possible un véritable échange d'expérience ? Comment faire en sorte que les connaissances accumulées puissent devenir des outils pour l'action ?

On se heurte dans le traitement de l'information opérationnelle à une série de questionnements méthodologiques :

• comment les praticiens sont-ils à même de restituer eux-mêmes l'information sur leurs pratiques ?
  
  
• comment analyser de façon pertinente une expérience de façon à la rendre accessible à d'autres acteurs ?
  
• quelles méthodes d'analyse et de traitement de l'information permettent d'en faire des connaissances réutilisables par d'autres dans des contextes différents ?
  
  
• comment gérer et donner à voir cette connaissance par définition non stable : les pratiques sont adaptées en permanence, les contextes différent et évoluent, la confrontation de différents points de vue est une condition nécessaire pour rendre l'information opérationnelle.
  
  
• Le traitement de cette information en devient très exigeant. Il ne s'agit pas tant de restituer les résultats d'une expérience que d'en analyser le déroulement, les contraintes de mise en œuvre, les oppositions et les conflits suscités. Dans cette mesure, le système serait amené à privilégier les difficultés plutôt que les succès, car ce sont bien souvent des échecs que l'on tire le plus d'enseignements. Or, c'est ce qui est le plus difficile à mettre en évidence, pour différentes raisons : contraintes par rapport aux bailleurs, stratégies d'alliance, oubli progressif des difficultés lorsque le résultat final est probant, etc. Comment se donne t-on les moyens de cette ambition ?

De plus, l'enjeu réside dans la capacité à élaborer une méthodologie communément validée permettant de documenter une expérience. La constitution d'une culture commune est nécessaire à l'échange d'expériences. Cette base est indispensable pour aider à systématiser l'information relevant de la pratique quotidienne afin qu'elle puisse être comparée et discutée. Sans comparaison possible, il ne peut y avoir de connaissance partagée.

Si nous voulons agir de façon pérenne dans ce domaine, s'efforcer de systématiser la collecte et la valorisation des expériences par les praticiens eux-mêmes, il y a bien un enjeu d'élaboration de mécanismes et de méthodologies qui puissent être partagés. La façon dont chacun conçoit l'échange d'expérience est ainsi un champ d'expérimentation en tant que tel.

L'expérience d'Interdev

Après quelques mois de capitalisation sur le service Interdev, nous sommes amenés à tirer différents enseignements.

• l'analyse d'une expérience conduit à revisiter les actions menées pour prendre en considération ce qui concerne l'impact de l'action, la dynamique de diffusion des résultats de l'expérience (le contexte ou la description étant eux des éléments mieux maîtrisés). Le plus difficile est bien de restituer certains éléments qui sont au cœur de l'échange d'expériences et qui sont plus difficiles à prendre en compte de façon concrète : enseignements, caractère reproductible de l'expérience et changement d'échelle. Nous estimons que c'est la prise en compte de ces éléments qui permet réellement que l'information soit utiles à d'autres. Cette exigence constitue un processus d'auto-formation pour les opérateurs.
  
  
• Le constat qui est fait est celui de la difficulté de la prise en compte de ces éléments concernant les enseignements, ainsi que des éléments clés déterminé comme un des champs descriptif majeur de l'analyse d'une expérience. La capacité à analyser ces aspects est inexistante si l'information n'est pas issue d'un projet. Lorsque les fiches expériences sont reliées à un projet mis en œuvre par l'organisme, ces éléments clés peuvent être collectés car le projet permet d'avoir du recul d'une part, et suppose un processus d'évaluation régulier sur les actions mises en œuvre, d'autre part.

Deux enseignements majeurs sont ainsi tirés :

Dans la mesure où l'analyse d'une expérience conduit son auteur à " revisiter " l'expérience en question, à aller rechercher les informations complémentaires qui se révèlent indispensables à la compréhension de ce qui a été mis en œuvre et à la mesure de l'impact des actions menées, une tel processus se révèle un moyen d'auto-formation à l'évaluation et à la recherche. Et en définitive comme un facteur de qualité de l'action elle-même. L'enjeu est ainsi d'encourager la capitalisation d'expériences comme forme d'auto-formation, de construction d'un savoir pour les praticiens eux-mêmes.

Il est nécessaire d'intégrer les processus de gestion de l'information sur les expériences aux démarches de mise en œuvre d'actions, dans les projets eux-mêmes. C'est-à-dire budgétiser du temps pour se donner les moyens d'évaluer régulièrement l'activité mené, engager une démarche d'analyse des actions et de communication régulière dés le début du projet, sans attendre les résultats finaux. C'est à cette seule condition que les réseaux et services d'échange d'expérience ont une chance : - de collecter de l'information pertinente, - de se pérenniser. Si le processus de capitaliser est intégré dans le cadre même des activités menées et n'apparaît comme une charge supplémentaire.